Аналитическое исследование компании Standish Group показало, что даже при внедрении корпоративных проектов ERP-систем, фактический
бюджет проекта в среднем составляет 214%, а временные затраты - 202% от запланированных.
В то же время внедренная функциональность составляет лишь 74%. Клиенты оценивают
как успешные лишь 28% всех осуществленных ERP-проектов.
Что же тогда говорить об электронных торговых площадках, на успех внедрения
которых влияют не только внутренние факторы, но и внешние, такие как клиенты,
поставщики, партнеры, рыночная ситуация? По различным оценкам, на Западе лишь
10-15% внедрений систем В2В-коммерции можно считать успешными.
В наших же реалиях, по-видимому, эти показатели еще ниже. Однако узнать это
практически невозможно, поскольку большинство отечественных торговых площадок
были созданы в течение последних полутора лет и достоверных данных об их финансовых
успехах практически нет.
Поэтому попробуем рассмотреть опыт западных компаний и выявить основные причины
провалов и неудач при внедрении систем электронной торговли в секторе В2В. В
конце концов, изучение их опыта позволит нашим компаниям избежать многих ошибок
и добиться лучших результатов в сравнении с их западными коллегами.
В принципе причины успехов или неудач внедрения онлайновых систем В2В-коммерции,
можно свести к четырем группам вполне банальных факторов, характерных и для
традиционных проектов:
• человеческий фактор;
• рыночные возможности;
• финансирование;
• продукция, услуги.
Каждый из этих факторов по-разному влияет на успешное завершение проекта электронной
торговой площадки на разных стадиях его осуществления. Но бесспорным остается
тот факт, что наиболее критическим является человеческий фактор, оказывающий
наиболее существенное влияние на успех любого проекта, тем более онлайнового.
Как показывает практика российских компаний, проблема внедрения интернет-проектов
в секторе В2В, скорее, не технологическая, а экономико-культурная.
Эффективность применения информационных технологий в бизнесе на 80% зависит
от человеческого фактора, корпоративной культуры и менее чем на 20% определяется
собственно технологиями.
Человеческий фактор
«Только человеческие ресурсы могут производить экономические результаты. Все
другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно использовать, но их выход
никогда не будет большим, чем сумма входов».
Питер Дракер, видный американский теоретик менеджмента
Кадры решают все. Несмотря на всем знакомое клише, отсутствие нужных людей на
нужных местах является одной из главных причин краха онлайновых проектов.
Человеческий фактор - самый критичный аспект любого бизнеса. Он охватывает видение
и увлеченность основателей и управленческой команды, опыт и способность рукводства
осуществить проект, адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, привлечь
и удержать кадровый капитал.
Именно в области человеческих отношений и решений кроется наибольшее число факторов,
определяющих будущее проекта электронной коммерции. Такой сложный проект, как
система электронного бизнеса, только тогда становится классным, когда его осуществляют
классные люди: менеджеры, сотрудники, клиенты.
Команда
«А вы, друзья, как ни садитесь, все в музыканты не годитесь!»
И.Крылов
Обычно большинство новых проектов в Интернете создаются небольшой группой энтузиастов,
которые выполняют большую часть функций в компании: стратегическое планирование,
маркетинг, финансы, оперативное управление и подбор кадров. И если на начальнои
стадии это приемлемо, то по мере развития проекта такая «универсальность» становится
серьезным препятствием на пути к успеху проекта. Основатели занимают руководящие
посты в компании, не всегда имея достаточный опыт и знания, необходимые для
профессионального выполнения взятых на себя функций. Начальный энтузиазм пропадает
по мере накопления ошибок в управлении, и компания может оказаться на грани
краха. Наличие же команды профессиональных управленцев позволяет создателям
сконцентрироваться на целях проекта и стратегии его развития.
С другой стороны, если проект изначально создавался профессиональной командой
менеджеров, в ней может отсутствовать необходимый энтузиазм и широта взгляда.
Пример:
Примером отсутствия у руководства видения ситуации, может послужить история
с компанией Beyond.com. Она начинала как онлайновый поставщик вычислительной
техники, периферии и аксессуаров для сектора В2С. Ее основатель и первый руководитель
имел опыт работы в розничном секторе и работал над тем, чтобы привлечь как можно
больше покупателей. Однако вскоре стало ясно, что быть третьим в этом сегменте
рынка было недостаточно, чтобы обеспечить долгосрочный успех. Компания пришла
с опозданием на этот (уже переполненный) рынок и попыталась завоевать устойчивые
позиции за счет мощной рекламной кампании и предложения значительных скидок.
Эти шаги только усугубили и без того шаткое финансовое положение компании. Затем
генеральный директор резко изменил направление и вышел на развивающийся сектор
В2В. Но к этому времени совет директоров компании решил, что основатель уже
не нужен компании, и его уволили.
Отсутствие стратегического видния, в результате чего он слишком поздно вышел
на рынок В2С и упустил более перспективный рынок В2В, привело к тому, что совет
директоров, потеряв веру в правильность его решений, нанял опытного руководителя
из сектора В2В, чтобы тот возглавил перестройку компании.
Комментарий:
Рациональным решением проблем управления проектом является создание гибкой команды,
состав которой частично меняется при переходе от этапа проектирования к внедрению,
а затем к коммерческой эксплуатации торговой площадки. А для сохранения преемственности,
необходимо сохранить ядро команды на всех этапах развития проекта.
Для успеха проектов решающими являются следующие факторы.
• Тщательный подбор управленческой команды, одинаково понимающей цели и задачи
проекта, а также пути его реализации.
• Включение в команду внедрения представителей подразделений компании, которые
будут использовать новую систему в своей повседневной работе.
• Назначение руководителем команды внедрения менеджера высшего звена компании,
наделенного полномочиями самостоятельно принимать решения по проекту.
Планирование
«Кто не знает, куда направляется, очень удивится, попав не туда».
Марк Твен
Довольно распространенная на сегодняшний день ошибка - это отсутствие у создателей
торговой площадки четких представлений о том, кто будет ее клиентом, какие функции
должна обеспечивать торговая система, какого типа программное обеспечение должно
быть внедрено.
Нередко встречаются случаи, когда компания рассматривает в качестве искомой
электронной системы некий гибрид нескольких программ, интеграция которых в единый
комплекс может оказаться непосильной задачей.
Поэтому перед тем как начать поиск конкретного поставщика программного продукта,
необходимо четко определить, во-первых, круг задач, которые этот продукт должен
решать, а во-вторых, примерные суммы, которые компания готова потратить на автоматизацию
бизнеса.
Но даже прекрасная торговая система не сможет доказать свое право на жизнь,
если не сможет привлечь достаточного числа активных участников торгов. Определение
рыночной ниши и готовности потенциальных клиентов воспользоваться услугами площадки
является важнейшим условием успешности проекта.
Пример:
ЭТП AviationX (http://www.aviationx.com)
создавалась для обслуживания авиакомпаний и их поставщиков. Но несмотря на большой
опыт и обширные контакты в отрасли ей не удалось по-настоящему выйти на рынок.
Крупные потенциальные клиенты (Boeing, General Electric, Honeywell) начали создавать
собственные торговые площадки (Aerospan, TradeAir). Это лишило AviationX шанса
собрать достаточное число пользователей (80% покупателей и поставщиков данного
сегмента рынка), позволяющее сделать торговую площадку рентабельной. Компании
пришлось переключиться на продажу решений для автоматизации снабжения, управления
рабочими процессами и базами знаний.
Комментарий:
Исследование компании IDC показало, что среди причин провалов онлайновых проектов
69% их владельцев отмечают следующие ошибки при планировании и создании инфраструктуры.
• Неверный выбор бизнес-модели, заставивший создателей внести существенные изменения
в технологическую базу.
• Недостаточная емкость технологической платформы (серверы, хранилище данных,
телекоммуникации).
• Неверный выбор программного обеспечения, в первую очередь прикладных решений.
Разногласия
«Когда в товарищах согласья нет, на лад
их дело не пойдет!»
И.Крылов
В компании должна существовать согласованность между людьми, управляющими ею,
задачами, которые необходимо решать, а также формальной и неформальной структурой,
позволяющей сотрудникам эффективно выполнять свою работу. Важность этой согласованности
растет по мере роста компании и расширения штата сотрудников.
Слишком часто владельцы компании не осознают, что простое привлечение в проект
профессионалов, хорошо зарекомендовавших себя на прежних постах, не гарантирует,
что в новой структуре они будут работать так же эффективно.
Но даже если собственная команда сложилась, разногласия могут возникнуть и с
другими участниками проекта: консультантами, интеграторами, клиентами.
Поэтому при создании электронной торговой площадки важно весьма внимательно
отнестись к подбору участников и детальному согласованию между ними как ее характеристик,
так и принципов взаимодействия участников между собой.
Пример:
Отсутствие взаимопонимания между руководством и сотрудниками ярко проявилось
в истории с компанией Nets, Inc. Основанная в 1990 году, эта электронная торговая
площадка, объединившая продавцов и покупателей промышленного оборудования, заметно
опередила свое время. Совершенно ясно, что ее основатели обладали стратегическим
видением.
Однако компания Nets, Inc. совершила одну ошибку, которая сначала показалась
гениальной идеей. В середине 90-х, когда компания вполне успешно развивалась,
совет директоров предложил к Джиму Манзи (Jim Manzi), бывшему генеральному директору
компании Lotus Development, принять на себя руководство компанией Nets, Inc.,
чтобы поднять ее на более высокий уровень. Но отсутствие должного взаимопонимания
между новым лидером и сотрудниками компании, сложившуюся культуру которой Манзи
воспринимал с большим трудом, привело к быстрой кончине бывшего успешным бизнеса.
Манзи пришел из крупной компании с устоявшейся клиентской базой и определенной
доходностью. Атмосфера в развивающейся компании была ему непривычна, и он не
мог понять огромную разницу в мотивации как сотрудников, так и компании в целом.
Небольшая, в сравнении с Lotus, компания Nets, Inc. нуждалась в управлении сверху
донизу, с акцентом на движение наличности. А бывший генеральный директор компании,
входящей в список крупнейших компаний мира Fortune 500, привык, что за него
это должен делать отдел финансов. Кроме того, Манзи попытался сделать слишком
много и распылил ресурсы компании на достижение сразу нескольких целей.
Комментарий:
Создателям онлайновых систем следует уделить большое внимание организации тесного
взаимодействия между всеми участниками проекта. К этому есть несколько путей.
• Тщательный подбор управленческой команды, одинаково понимающей цели
и задачи проекта, а также пути его реализации.
• Включение в команду внедрения представителей подразделений компании, которые
будут использовать новую систему в своей повседневной работе.
• Назначение руководителем команды внедрения менеджера высшего звена компании,
наделенного полномочиями самостоятельно принимать решения по проекту.
Реализация проекта
Структура
«Организации существуют лишь по одной причине: чтобы помочь людям сделать то,
что в одиночку каждому было бы не под силу».
Р.Уотермен
Эта проблема аналогична предыдущей, но относится уже не к команде, а к структуре
организации. Большинство компаний при создании структуры управления ЭТП применяют
схемы, использующиеся в компаниях традиционной экономики. Однако при внедрении
Интернет-проекта такие схемы не способны оперативно реагировать на происходящие
изменения как на рынке, так и в технологиях. В результате чрезмерной «родительской
опеки» со стороны руководства, использующего традиционно-бюрократические методы
управления, проект погрязает в бесконечных совещаниях, согласованиях, поисках
компромиссов. Обычно такие проблемы возникают у онлайновых проектов, создаваемых
под эгидой крупных тяжеловесных компаний или консорциумов. К ним можно отнести
отраслевые и корпоративные торговые площадки.
Пример:
Классическим примером проблемы «родительской опеки» является судьба онлайновых
порталов CompuServe (H&R Block), Genie (General Electric), Prodigy (IBM
и Sears), уступивших пальму первенства динамической молодой компании AOL. Гиганты
американской индустрии проиграли в создании онлайновых проектов, из-за того
что в силу усложненной корпоративной структуры они не смогли действовать оперативно
на рынках, где все решает скорость. Кроме бюрократических проволочек с принятием
решений, что сдерживало развитие онлайновых проектов, они оказались неспособными
поддерживать новые проекты, поскольку те не относились к их основному бизнесу.
Компания же AOL не была обременена всеми этими проблемами, что помогло ей практически
уничтожить почти всех своих конкурентов.
Комментарий:
Никакая классная команда не поднимет проект, если структура управления им будет
тяжеловесной и не будет способствовать быстрому принятию решений и эффективному
претворению их в жизнь.
Клиенты
«Зарплату платит не работодатель. Работодатель только управляет деньгами.Зарплату
платит клиент».
Генри Форд
Когда команда менеджеров «зацикливается» на превращении идеи в реальную компанию,
они могут потерять из виду не менее важные переменные успеха. Широко известен
маркетинговый «принцип 4-х К» (Компания, Клиенты, Конкуренты, Кооператоры).
Зачастую менеджеры концентрируют свои усилия на компании, забывая о клиентах,
конкурентах и кооператорах (бизнес-партнерах).
Нередко создатели компании строят свои планы получения прибыли за счет доходов
от одного вида услуг или узкой номенклатуры товара. Это один из подходов, который
почти наверняка приведет к неудаче. Малейшее изменение рыночной ситуации (падение
спроса, действия конкурентов, появление новых технологий) может привести к резкому
снижению доходов, если компания не сможет быстро и адекватно среагировать на
это. Более того, большинство клиентов желают получить определенный набор взаимосвязанных
услуг, позволяющих решить значительную долю их коммерческих интересов.
Пример:
Совместный проект поставщика решений Ariba и нефтяных гигантов Chevron и Техасо
- онлайновая торговая площадка Petro-Cosm, предоставлявшая предприятиям нефтяной
промышленности инструментарий и услуги по закупкам, была закрыта из-за отсутствия
достаточного числа участников, что делало этот проект нерентабельным. Практически
основным пользователем ее услуг оставалась компания Texaco. В процессе переговоров
о структуре владения площадкой и путях выхода из кризиса ее основатели не пришли
к согласию, и финансирование проекта было прекращено.
Комментарий:
Для создания и поддержания клиентской базы создателям онлайнового проекта В2В
можно посоветовать следующее.
• Интенсивное взаимодействие с потенциальными клиентами уже на этапе проектирования
торговой площадки.
• Учет потребностей клиентов и предоставление им качественных услуг.
• Выбор той группы клиентов, у которой услуги электронной торговой площадки
окажутся наиболее востребованными.
Фокусировка на важнейшем
«Я не могу дать вам формулу удачи, но готов предложить вам формулу неудачи:
попробуйте всем понравиться».
Г.Своуп
В предыдущем разделе было отмечено, что концентрация на деталях может привести
к неудаче. С другой стороны, распыленность ресурсов и внимания может также способствовать
этому. Лучший путь к поражению - это стремление угодить всем.
Наибольшее внимание следует уделять своим конкурентным преимуществам и сфокусировать
на них основные ресурсы.
Широко известен принцип Паретто (правило 80/20): «80% доходов компании приносят
20% клиентов». Выявите эти 20% и сосредоточьте свое внимание на них, предоставляя
им услуги наилучшего качества.
Идея заключается в том, чтобы привлечь наиболее ценных клиентов конкурента,
укрепить отношения с клиентами, которых выгодно удержать, и избавиться от клиентов,
которые не приносят прибыли.
В любом бизнесе важна фокусировка на наиболее активных группах клиентов, на
наиболее эффективных технологиях ведения бизнеса. Без фокусировки на определенных
категориях товара и/или группах клиентов электронная торговая площадка превращается
в виртуальный восточный базар. По статистике, наибольшее число неудачных проектов
онлайновой торговли в секторе В2В приходится именно на универсальные электронные
биржи.
Пример:
Компания Unimast предлагает решения для строительных фирм. В компании поняли,
что решение о закупке строительных материалов принимается не самим заказчиком,
а компанией, ведущей строительство. Поэтому ее клиентами стали именно строительные
компании. На помощь им и направлены функциональные возможности торговой площадки.
Для упрощения заказа стрительных материалов, Unimast предоставляет своим клиентам
электронную форму заявки, которую можно распечатать, послать по факсу или электронной
почте прямо со строительной площадки на утверждение проектировщика, после чего
она автоматически становится заказом на поставку. Программа автоматической генерации
заказов Submittal Wizard позволяет строителям экономить уйму времени и гарантирует,
что заказ, сформированный на сайте Unimast, будет содержать исключительно товары
и материалы, предлагаемые именно этой компанией.
Комментарий:
Концентрация усилий создателей торговой площадки на наиболее прибыльных секторах
рынка и наиболее востребованных услугах значительно повышает шансы на успешное
осуществление проекта.
Исследование аналитической компании Forrester Research (http://www.forrester.com)
показало, что наиболее востребованной услугой европейских электронных торговых
площадок является поиск поставщиков (70%). За ней с большим отставанием
следуют продажи по каталогам (20%) и совместная разработка продукта (10%).
Рыночные возможности и финансирование
Рыночные возможности
«Лишь после того как мы искусно овладеем всем тем, что блестяще использует враг,
мы сможем говорить о победе над ним».
Седзан Сакума
Еще одной группой причин, приводящих к провалу проектов, является неверная оценка
ситуации на рынке и нечеткое понимание его возможностей.
В спектр рыночных возможностей входят качество выбранной модели бизнеса (т.е.
ее адаптивность, гибкость, способность генерировать доходы и прибыль, защищенность
от неблагоприятных воздействий), конкурентная рыночная позиция, рыночный потенциал
проекта.
Многие считают большим преимуществом выход первыми на рынок. Увы, в действительности
компании зачастую слишком поздно понимают, что рынок для их услуг оказывается
слишком узким. Особенно часто это происходит на рынках электронной коммерции,
когда потенциальные клиенты и партнеры оказываются просто не готовыми к использованию
новых технологий. Если же рынок достаточно велик и готов к принятию новой услуги,
необходимо суметь поддержать передовые позиции. Ничто так не привлекает новых
игроков, как новая выгодная идея, которую к тому же легко воспроизвести. Компании,
не сумевшие постоянно вырабатывать новые подходы к эффективному использованию
своих ресурсов (физических или интеллектуальных), становятся частью толпы конкурентов,
каждый из которых борется за быстро уменьшающуюся рыночную нишу.
Пример:
Три года назад на международный онлай-новый рынок химической промышленности
ринулись все, и на нем было создано более 30 бирж. Где они сейчас? Ни одна из
них не смогла набрать достаточного числа клиентов, и менее чем через год большинство
из них сошли со сцены. Остались только три: Elemica, ChemConnect и CheMatch.
Комментарий:
Рынок электронной коммерции в секторе В2В, увы, не резиновый. На нем удерживаются
лишь компании, нашедшие нужную нишу и правильно позиционирующие себя на нем.
В Интернете уже появилось эмпирическое «Правило 70/3» : три торговые площадки
обеспечивают 70% оборота онлайновой торговли в данном секторе рынка.
В России, например, оно тоже работает. Основной оборот среди горизонтальных
порталов в Рунете приходится на три ресурса: Rambler (http://www.rambler.ru).
Yandex (http://www.yandex.ru)
и List.ru (http://list.mail.ru).
Большая часть посетителей В2В площадок металлургической отрасли приходят на
три ресурса: Rusmet (http://www.rusmet.ru).
MetallTorg (http://www.metalltorg.ru)
и Metalcom (http://www.metalcom.ru).
Финансирование
«Если вы хотите знать, что Господь Бог думает о деньгах, тогда посмотрите, кому
он их дает».
М.Бэринг
Следующим фактором, влияющим на успех Интернет-проекта, является его финансирование.
Причем крах проекта может объясняться как недостаточным финансированием, так
и нерациональным использованием полученных средств.
Это не только объем финансирования, но и его качество, понимание инвестором
целей проекта и ситуации на рынке. Не только объем финансирования, но и его
качество, влияют на успешность осуществления проекта. Причем для финансирования
высокотехнологических проектов, каковыми являются электронные торговые площадки,
целесообразно привлекать «умные», а не «глупые» деньги.
«Умные деньги» - финансирование, которое помогает не только оплачивать счета,
но и развивать бизнес, помогает найти стратегических партнеров, привлечь классных
специалистов. В этом случае инвестор, заинтересованный в успехе бизнеса, помогает
компании в оптимизации ее деятельности. «Глупые деньги» предоставляются инвесторами,
практически не участвующими в процессе становления и развития компании. Такие
деньги не привлекают никаких других ресурсов, и наличие их иногда гораздо хуже,
чем отсутствие финансирования для достижения целей проекта.
Пример:
Компания MetalSite (http://www.metalsite.com)
была создана в 1998 году как отраслевая электронная торговая площадка. Ее учредителями
стали компании Weirton Steel, Bethlehem Steel и LTV. В конце 1999 года Интернет-инкубатор
Internet Capital Group (ICG) выкупил у Weirton Steel 35% акций компании за 180
миллионов долларов.
С 1999 по 2000 год оборот компании удвоился, а число сделок на площадке увеличилось
с 9 тысяч до 50 тысяч. Однако несмотря на заметные успехи к лету 2001 года площадку
пришлось закрыть из-за отсутствия средств на дальнейшее финансирование. Израсходовав
около 35 млн. долларов первоначальных инвестиций, торговая площадка не смогла
получить дополнительного финансирования, поскольку ее учредители столкнулись
с финансовыми проблемами.
Корпорация LTV Corp. обанкротилась, у компаний Weirton and Bethlehem Steel из-за
ухудшения ситуации на рынке металлов начали резко падать доходы. А компания
ICG списала расходы на торговую площадку и решила выйти из игры.
Комментарий:
Для обеспечения устойчивого финансирования онлайнового проекта можно порекомендовать
следующие действия.
• Согласование с инвестором точного плана финансирования.
• Создание резерва, позволяющего не прекращать работы в случае задержек в финансировании.
• Иметь несколько источников финансирования.
Продукция и услуги
«Тот, кто сможет дать потребителю лучшее качество по низшим ценам, непременно
станет во главе отрасли... Это непреложный закон».
Генри Форд
Серьезной причиной провалов интернет-про-ектов являются также товары и услуги,
которые предлагаются к продаже.
Это весьма немаловажный аспект онлайнового бизнеса. Он включает востребо-ванность
продукта на рынке, степень того, насколько предлагаемый продукт отвечает потребностям
клиентов, правильный выбор технологического решения, функциональность системы
исполнения заказов и качество обслуживания.
Эта проблема обычно связана с отсутствием должного внимания к работе всей компании,
в результате чего происходит нестыковка деятельности маркетинговой и производственной
групп. Несмотря на прекрасную идею, проект может провалиться, если не сможет
достаточно быстро и эффективно привлечь необходимое число платежеспособных клиентов.
Пример:
Даже такие киты электронного бизнеса, как Microsoft, допускают крупные ошибки
при внедрении новых проектов. Компания вынуждена была закрыть широко разрекламированный
в рамках своей программы сетевых услуг .NET проект My Service, так и не найдя
должного отклика от потенциальных клиентов.
Услуги My Service были предназначены для широкого спектра Интернет-компаний
с целью интеграции их онлайновых ресурсов с компьютерами клиентов. Предполагалось
предлагать пользователям по подписке услуги электронной почты, календарь, управление
клиентской базой, систему рассылки срочных сообщений. Но наиболее разрекламированной
была услуга Microsoft Passport, позволяющая проводить онлайновую идентификацию
и авторизацию кредитных карт.
Но через девять месяцев после начала запуска проекта он был закрыт, так и не
сумев привлечь ни одного серьезного клиента. В чем же причина неудачи?
Во-первых, компания Microsoft не удосужилась провести серьезное маркетинговое
исследование. Если бы она сделала это, то узнала бы, что вряд ли найдется клиент,
который пожелает доверить третьей стороне такую важную информацию, как данные
его кредитной карты. Поставщики вряд ли доверят кому-то управление своей клиентской
базой, а покупатели скорее предпочтут работать с продавцом напрямую.
Во-вторых, услуга My Service не предложила клиентам ничего такого, что еще не
было внедрено другими поставщиками решений. Весь предложенный комплекс услуг
уже был доступен на существовавших коммерческих сайтах.
Наконец, услуга My Service оказалась достаточно дорогим удовольствием.
Комментарий:
Создатели Интернет-проектов часто, разрабатывая новые идеи, упускают из вида
клиентов, их интересы и проблемы. Он-лайновый проект изначально должен быть
нацелен на наилучшее удовлетворение потребностей клиента на всех этапах осуществления
сделки, начиная с поиска нужной информации и до послепродажного обслуживания.
Фундамент успеха
В поисках земли обетованной
«Ищите и обрящете».
От Матвея 7:7
Цепочка создания преимуществ от использования электронной коммерции складывается
из совместных согласованных усилий всех участников процесса. Если любое из этих
звеньев даст сбой во внедрении новых технологий, вся система электронной коммерции
рухнет.
В этом и заключается отличие от традиционного рынка, где каждый из участников
по-своему решает свои задачи. Ключом же к успеху проекта электронной торговой
площадки является не корпоративное, а кооперативное решение, создание сообщества
поставщиков и потребителей продукции или услуг, совместно поддерживающих полное,
а не частное решение задач разработки, производства, распределения и послепродажного
обслуживания.
Каковы бы ни были цели создания проекта онлайновой торговой системы, для обеспечения
его успешности ее создателям следует сконцентрировать свои усилия на выполнении
нескольких важнейших задач, которые можно разбить на три группы в порядке приоритетности.
Критические приоритеты создания ЭТП
Приоритеты высшего порядка.
• Выбор лидера/визионера (генерального директора).
• Выбор управляющего (административного директора).
• Наличие рыночных возможностей. Приоритеты второго порядка.
• Сильная команда сотрудников.
• Реальный бизнес-план (адаптируемый и гибкий).
• Высокий коммерческий потенциал проекта.
• Способность команды реализовать проект.
Приоритеты третьего порядка.
• Корпоративная культура.
• Торговая марка (бренд).
• Качество финансирования.
• Способность опережать конкурентов (постоянно поддерживать преимущество первого).
• Качество обслуживания клиентов.
• Качество исполнения заказов.
Неспособность компании соответствовать любому из этих критериев увеличивает
возможность неудачи проекта. В общем-то, проекты могут существовать достаточно
успешно даже при невыполнении каких-либо из перечисленных критериев. Однако
четкое выполнение всех этих требований обеспечит проекту более прочные позиции
на рынке как на начальном этапе, так и в процессе развития.
Важнейшим же фактором успеха создания системы электронной коммерции в секторе
В2В является подбор сильной команды управления проектом, способной поддерживать
проект на всех этапах его развития. В этом онлайновые проекты ничем не отличаются
от традиционных.
Уроки провалов Интернет-проектов
Урок №1. Если управленческая команда не обладает широтой взгляда, увлеченностью
проектом и необходимыми способностями и опытом, проект, скорее всего, ждет неудача.
Урок №2. Отсутствие взаимопонимания между управленческой командой и организацией
приведет к провалу проекта.
Урок №3. Неверная организационная структура и неспособность двигаться
«со скоростью Интернета», скорее всего, приведет к неудаче в осуществлении проекта.
Урок №4. Непродуманная и нечеткая схема получения доходов, технологические
проблемы, плохо построенная модель взаимоотношений с клиентами, весьма вероятно,
приведут к неудаче проекта.
Урок №5. Отсутствие концентрации на важнейших целях сметет вас.
Урок №6. Быть первым на рынке хорошо только тогда, когда существует рынок
для вашей продукции или услуги, если вы сможете использовать ваше преимущество
или если вы сможете поддерживать преимущество первопроходца.
Урок №7. «Зомби» должны умереть. (Не стоит развивать заранее убыточные
проекты).
Урок N«8. «Умные деньги» лучше «глупых денег».
Урок №9. Исполнение заказа и обслуживание клиента критичны для бизнеса.
Валерий КУТУКОВ
